在人才培养过程中，医院始终坚持以科学发展观和人才观为指导，以科技创新能力为培养核心，注重顶层设计，将培育的终极目标设定在国家级、省级重点人才，全面搭建合理梯次人才培养架构，努力打造科学、素质优良的人才队伍。

一、制定多层次培养目标。

医院科研人才分布，既有科研基础薄弱的新职工、中青年技术骨干，也有具有领导能力的中层干部、亚专业负责人、病区专业组组长和具有影响力及导向性的学科带头人，这些群体构成了医院的人才主体结构。医院根据实际科研水平制定不同的培养目标。

“雏鹰班”学员科研培养目标：“雏鹰班”学员主要为近三年新分大学生，以培养学习理念、提高整体职业素养、培养基础科研能力为目标，有针对性地进行系统培训，要求每年完成综述1篇，鼓励积极发表统计源期刊以上论文。

“青年精英”学员科研培养目标：“青年精英”学员主要为45岁以下、非护士长和非副科级以上科研技术骨干，具有良好科研背景、较强创新潜力和创新意识，热爱科研工作的高学历人才。管理期为2年，分年度考核要求包括开展新技术、获得市厅级以上科研课题、发表统计源期刊以上论文、省级及以上大会发言、获得市厅级以上科技进步奖等。

各病区中层干部、亚专业负责人及专业组长科研培养目标：各病区中层干部主要包括副科级以上人员，各亚专业负责人及专业组组长均为竞聘上岗，具有一定科研能力和组织能力的学术带头人，本层次科研人才主要以创新发展、科研能力重点提高为导向，以培养学科带头人后备人才为目标。

学科带头人科研培养目标：学科带头人科研培养主要以加强能力建设、拓展业内学术影响力为主，主要科研目标为争取高分值SCI论文、积极争取国家级、省级自然科学基金、获得省级以上科研立项及科技进步奖、独立带教硕士研究生。

二、进行各层次科研能力及问题分析。

“雏鹰班”学员科研能力及问题：“雏鹰班”学员为初参加工作的医务工作者，普遍科研能力薄弱，非常缺少科研相关知识，需要系统性进行各类科研基础知识培训。

“青年精英”学员科研能力及问题：“青年精英”学员为各学科技术骨干，已经具有了一定的科研经历和论文写作能力，需要医院提供平台，进一步提升科研水平。

各病区中层干部、亚专业负责人、专业组长科研能力及问题：本层次科研人才具有稳定的科研能力，具有后备学科带头人的潜质，主要存在科研时间与工作时间的冲突，需要医院搭建平台，支持科研能力进一步提升。

学科带头人科研能力及问题：各学科带头人普遍具有较强的科研能力，在科研上同样也会遇到发展的“瓶颈”，需要医院提供各类支持，必要时借助外力，开展联合攻关，助推更高台阶。

三、实施各层次科研人才培养。

针对以往人才培养方法单一、效果不显著等问题，定位不同层次科研人才的成长需求，开展一系列内容有针对性、可操作性强的培训内容，增强了培训的有效性。

“雏鹰班”科研人才培养

有组织，有管理。新入职的前三年，是医生成长的奠基时期。在日趋激烈的医疗市场大环境下，作为培养方，医院首先要解决的就是新职工在业界的“生存”和“立足”问题，即为年轻人打牢临床和科研的基础。2015年，医院开始进行“雏鹰班”培训，由专门的部门牵头，负责每周固定时间对入院三年内的科研人员进行统一培训考核，主管院领导对安排课程内容进行审核，通过开展各类形式的培训，提高科研能力和科研积极性。

定方向，树标杆。医院每年要求新入班学员制定个人职业生涯规划，考察科研意愿，挖掘科研人才，同时组织往届优秀学员和老员工进行讲学，树立标杆，激励新员工科研热情。

学知识，促成长。医院不定期组织各类科研培训，如论文写作技巧、科研数据分析、软件应用等，轮流安排新入职科研人员到实验室轮转，掌握实验室基础知识和技能，同时培养其开展基础研究的能力。

图1 医院组织各类科研培训

“青年精英”科研人才培养

宁缺毋滥，精心选拔。评选工作由院组织部负责，2017年，按照“德才兼备、示范带动、注重实绩、群众公认”的原则进行选拔，要求在专业技术上拔尖，在本领域有一定的成就和造诣。第一批共择优选出67名青年精英进行了为期两年的有计划培养。2019年在充分总结第一届培养经验的基础上，开展了第二届“百名青年精英”的评选及考核管理工作。经过组织申报、初步审核、综合评审、研究审批、院内公示等环节，按照“德才兼备、以德为先、示范带动、注重实绩、群众公认”的原则进行选拔，在具备“45周岁以下在岗职工、非护士长和非副科级及以上干部、本科及以上学历、在总医院工作3年以上、取得相应的执业资质”基础条件的原则下，严格按照参评条件，择优选拔共计94名青年精英进行有计划培养，并制定了较第一届更为严格的考核评分标准。

提供平台，多方支持。在培养过程中，医院给予多种政策支持，如评选“孵化器项目”课题，给予科研经费支持；安排到国内外知名医院进修访问；开展精英式导师制工程，一对一带教；工作日早7:00开展疑难病例讨论；鼓励新技术发布；隔周一次周五早7：00开展“百名青年精英”专项培训等。

考核评比，相互促进。优秀的成绩来源于严格的考核。在管理期内，分年度制定合理的考核细则，涉及论文、立项、新技术开展、大会发言等多项内容，考核优秀者给予奖励，通过这种竞赛方式，形成了良好的相互促进的氛围。

图2  医院组织各类讲座

同时，进行各病区中层干部、亚专业负责人、专业组长培养。第一，精选内容，注重实效。根据实际需要，与院外平台合作，精选培训内容，有针对性地对各病区中层干部进行培训。每周一下午，利用下班前和下班后，开展“高质量发展学习班”开展各种带头人和后备干部培训。同时，充分利用现代化教学模式，进行多媒体等网络教学培训，突破“时空”限制，解决工作和培训时间上的冲突。第二，建立评估，完善激励。医院对培训进行科学评估才能让培训者和医院了解培训是否达到了预定的目标。每年度对接受培训的中层干部进行综合评估，按照排名，给予不同的奖惩，同时作为任职的重要依据之一。有效地形成了激励与约束机制的统一。第三，按照文件要求，根据亚专业整体布局、建设目标规划，对各亚专业负责人进行年度考核，严格兑现奖惩，对达标者继续聘任，未达标者取消亚专业负责人称号。通过对各亚专业负责人加压，实现自身内涵建设递进式快速成长，从而促进自身科研能力、综合素质的不断提高和医院整体医疗水平的快速提升。第四，每个病区设立2个（含）以上专业组，制定相关考核指标，同时与绩效考核挂钩，有效推动了全院各科室学科建设和科研积极性。同时，通过专业组建设，将个人专业兴趣、个人科研优势与团队精神结合起来，人人都有努力的方向和科研动力，为医院科技创新注入了新的活力。

进行学科带头人培养。首先，开展合作，引进外力。医院先后通过多种方式，与国内外知名医院进行科研合作。邀请多所国外知名医院专家到院讲学，建立良好的学术交流关系；与顶级科研院所联合开展科研课题；建立省级院士工作站、骨科实验室、博士后创新实践基地、医疗器械临床试验机构、药物临床试验机构等，为全院乃至全市的科学研究发展构筑优质平台。其次，瞄准前沿，拓展国际视野。充分发挥学科带头人优势，与国际知名院校开展合作，不止要把人请进来，更要将优秀学科带头人送出去。每年有计划的选拔优秀学科带头人到国外知名院校进行访问，并积极参与到前沿科学问题和重点科研项目的研究中，为日后开展高质量科研活动、发表高水平论文打下坚实基础。

图3 医院组织高质量科研交流活动

人才是现代医院的核心竞争力，医疗市场的竞争归根到底就是人才的竞争。科研人才培养是医院创新发展的先决条件，总医院通过创新科研人才培养模式，有效地激发了科研热情和积极性，形成了依靠人才、创新推动医院全面发展的良性机制。通过该培养体系的实践，我们发现，要树立正确的培养理念和方法，不同系列的科研人才要有不同的定位，采取不同的培养方法。其次，建立良好的科研人才培养制度，只有彻底贯彻执行，才能有良好的效果。通过分层次培养，使医院人才结构实现了各层次相互依存、梯式协调发展的良好局面。

第一，保证了因材施教个性培养。优化了人才成长环境，以便让各层次人才更好发挥作用。从医学人才成长的时间轴上看，都需要经历一段“发芽、开花、结果”的过程，最终使其具有辐射周边的能力。医院的分层次培养，让每个医务人员，从入院起，就有了一个合适的自我定位，从而明晰自己的努力方向，合理自己的职业生涯发展规划。“雏鹰班”确保了医学人才从一开始就打好了高尚的医德、精湛的医术、严谨的学风等一系列高素质基础。“青年精英”是一支承上启下的工作队伍，他们年轻、热情高，有较强的事业心和进取精神，在基本医学理论知识、临床操作、外语水平及科研方面基本功扎实，可塑性强，潜力大，有针对性的个性培养，对提高医院的整体水平具有关键作用。中层干部、亚专业负责人、专业组长、学科带头人作为医院的中坚力量，是医院建设发展的中流砥柱，是医院建设发展和改革成败的关键所在，针对此类人才队伍的培养，决定了他们能否带领职工完成医疗、保健、教学、科研等各项工作任务顺利完成，提升了医院整体业务水平和科研水平，保证了医院的持续、稳定、健康发展。通过分层次科研人才培养模式，医院创造了一个适合人才发展，人人争先向上的氛围，创造等同的发展机遇和同台竞技的机会，激发医学人才的创新活力，使他们成长为各自学科的技术骨干和接班人，成长为临床技术、科研能力都过硬的复合型人才。

第二，保证了人才梯队的稳定性发展。分层次科研人才培养，既要与医院人才培养工程相衔接，又要为后续的人才培养计划做铺垫。医院通过培养计划，让更多的医学人才在短时间内，更多地向临床技术、科研成果双向发展上搭建引导平台。筑牢以新职工群体为主的基底，按照不同的层次，提出不同的培训与考核实施细则，有明确的学习规划和考核要求，建立了完整统一的考核标准，对相关联的工作进行有效融合，使每位参加人员都能找到阶段性的培养定位医技成长过程中的不同要求定位。对人才培养规范化管理，确保入院三年这一医学生重要转折阶段中，培养好新职工的职业道德素质、临床业务水平以及科技创新能力；确保已经筑牢基底的青年技术骨干职业生涯的螺旋式上升、持续充实和自我发展，不断更新知识；确保了人才队伍顶层建设，培养出专业能力强、学术造诣深、业内任课度高的领军人才。在全院树立“终身学习”的理念，各层次人才分别利用早上上班前和晚上下班后进行学习培训，从医院管理、科研攻关、学科建设、前沿技术、病例讨论等多方面拓展了各层次学员的学术视野，经过多年的经验，已经逐渐形成健康积极的学习文化氛围。适宜的激励机制增加人才活力，在严格考核的基础上，给予适当的激励政策，充分调动了各类人才的学习热情，使他们变压力为动力，积极主动投入科技活动中。一方面，明晰了自己的奋斗目标及实现目标的方法和途径，另一方面，完善的适当的激励机制，增加了目标的吸引力和自身成就感，在实现目标的可能性很大的情况下，促使广大人才队伍全力拼搏，时刻保持工作和科研的活力，积极推荐医院的人才建设形成人才济济的可持续发展格局。

第三，保证了医院人才竞争实力。多层次科研人才培养开展以来，用良好的环境感召人才，用合理的待遇激励人才，积极营造促进优秀人才脱颖而出的氛围，也见证了一批科技人才的快速成长和崭露头角，经过系统培养，他们基础扎实、态度严谨，大多数已经成为所属领域的学术骨干。“雏鹰班” 学员发表SCI论文、获批省市级科研课题立项、被录取为北大访问学者等，改变了以往新入职员工无论文、无立项等科研状况；第一批67名“青年精英”中，目前已有11人发展为中层干部，走上管理岗位，有2人被省卫健委选为国内访问学者；32人发表论文数量同比增长；23人新获得成果或成果奖。实施人才培养以来，获得省部级二、三等科技进步奖7项；获得国务院政府特殊津贴、省管优秀专家称号1人，获评省“三三三人才工程”二层次1人、省“三三三人才工程”三层次5人，市管优秀专家2人；有3名学科带头人被省卫健委选为国外访问学者。

作为地市级医院，同时也是企业医院，招人难成地市级医院发展瓶颈。尽管体量大，功能全，但地市级医院尤其是企业医院，在我国医疗卫生体系中的存在感并不强。人才是一家医院最为核心的竞争优势，但相比省级大型三甲医院，“人才难求”却是很多同类医院的发展瓶颈。人才引进不足，意味着学科发展很难有突破，没有医学院支撑，相当于没有很好的科研平台，引进的人才也容易流失。

外引的困难也就意味着，更要将内育做得更好，分层次培养符合人才成长的趋势，有利于快速培养各类型专业人才，关键点在于纳入机制和考核激励机制的建立。

人才是现代医院的核心竞争力，医疗市场的竞争归根到底就是人才的竞争。科研人才培养是医院创新发展的先决条件，我院通过创新科研人才培养模式，有效地激发了科研热情和积极性，形成了依靠人才、创新推动医院全面发展的良性机制。通过该培养模式的实践，得出以下经验：首先，要树立正确的培养理念和方法，不同系列的科研人才要有不同的定位，采取不同的培养方法。其次，建立良好的科研人才培养制度，只有彻底贯彻执行，才能有良好的效果。第三，加大人才培养工作投入和奖励力度，让科研人才在专心研究的同时，没有后顾之忧，同时也增加项目本身吸引力和科研成就感，激发广大科技工作者的科研热情，变压力为动力，积极投身医院科研事业。

华北医疗健康集团邢台总医院隶属于冀中能源集团，是一所集医疗、教学、科研、矿山救护和预防保健为一体的三级综合医院，第二名称为邢台市骨科医院。荣获全国文明单位、全国改善医疗服务示范医院、全国“五一巾帼标兵岗”等荣誉称号。在国家三级公立医院绩效考核无年报综合组中，连续多年国家监测指标为A。医院开放床位800张，在职职工1300余人，开设36个临床科室、10个医技科室。拥有飞利浦256层极速CT，西门子3.0T超导磁共振、美国瓦力安直线加速器速锐2.0和双源CT等一大批医疗设备，医疗设备水平始终保持与社会发展同步。

图4 华北医疗健康集团邢台总医院图

本课题由医院党委书记吴占勇牵头，科教管理部、人力资源部、组织部、党群工作部、团委、医务部、护理部等多部门协调共同完成。团队带头人吴占勇是华北医疗邢台总医院党委书记、副院长。美国华盛顿大学访问学者，省管优秀专家，享受国务院特殊津贴。

图5 团队合影